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                            濰柴經驗

                               發布日期:2012-11-28  瀏覽次數:2251
                            簡介:國務院國有資產監督管理委員會黨委各中央企業黨委(黨組、各省、自治區、直轄巿及計劃單列巿和新疆生產建設兵團國資委黨委:今年4
                            國務院國有資產監督管理委員會黨委

                            各中央企業黨委(黨組、各省、自治區、直轄巿及計劃單列巿和新疆生產建設兵團國資委黨委:

                            今年4月,中央政治局常委、中央紀委書記賀國強在山東濰柴控股集團有限公司〔以下簡稱濰柴集團)調研考察時,對該企業領導班子踐行"約法三章",改進企業管理,加強民主監督,堅持廉潔從業,促進企業又好又快發展的經驗和做法給予了充分肯定,并建議進行總結和宣傳。國務院副總理張德江批示,要求總結濰柴經驗,在全國國企中推廣。為落實中央領導同志的批示精神,我們就濰柴集團通過踐行"約法三章",助推企業發展的經驗和做法進行了總結?,F將經驗材料印發你們,請組織企業領導人員認真學習借鑒,以促進企業管理提升,健康發展。踐行"約法三章"助推"濰柴動力"

                            山東濰柴集團用"約法三章"助推企業發展經驗

                            山東濰柴控股集團有限公司(以下簡稱"濰柴集團")是我國最早一批生產柴油機的企業,上世紀90年代,受機制僵化、機構臃腫、人浮于事等因素影響,一度陷于困境。1998年濰柴新領導班子向員工鄭重提出以"堅持原則、敢抓敢管,撲下身子、真抓實干, 以身作則、清正廉潔"為核心內容的"約法三章"。14年來,濰柴集團始終秉承和踐行"約法三章"精神,不僅走出了困境,而且創造了輝煌。2012年4月,賀國強同志視察濰柴時,對該企業領導班子踐行"約法三章",改進企業管理,加強民主監督,堅持廉潔從業的經驗和做法給予了充分肯定,并建議總結和推廣。為貫徹中央領導和國資委領導批示精神,國資委就濰柴集團通過踐行"約法三章"、助推企業發展的經驗做法進行了調研,現總結如下:

                            一、以"約法三章"為靈魂打造企業文化,為濰柴持久發展注入不竭源泉

                            濰柴領導班子提出"約法三章"以來,根據不同時期的發展實際,適時對"約法三章"內涵進行豐富和完善。1999年,為革除弊端、改善管理,濰柴領導班子作出四項承諾:更新知識,提高水平,增強駕馭全局的能力;矢志不移,堅韌不拔,全力實現既定目標;廉潔自律,求真務實,為職工做出表率;發揚民主,愛護職工,做群眾的貼心人。之后又陸續提出"四提倡、四反對""六項準則""六條標準"。2008年,面對金融危機,濰柴領導班子提出三項要求:干干凈凈為企業服務、堂堂正正與團隊共事、兢兢業業對崗位負責,之后又提出了"六點要求""五做五不做""六個表率""八不用",成為新時期的"約法三章",并以此為基礎,形成了一套以"約法三章"為核心的濰柴文化體系,主要表現以下四個文化特征:

                            (一)使命文化

                            濰柴將"綠色動力、國際濰柴"作為企業使命,制定了將濰柴品牌推向國際的戰略。2000年起,濰柴進入高速增長期,銷售收入連續多年實現翻番增長。2007年,濰柴戰略重組湘火炬汽車集團,提出"包容、溝通、責任"的企業文化核心理念。2011年,隨著國際化步伐加快,濰柴適時將核心文化理念調整為"責任、溝通、包容",突出了"責任為本"。這種"責任",既包含企業對國家裝備制造業發展的責任,也包含對社會、股東和對員工的責任。

                            (二)自我約束文化

                            "約法三章"的核心內容之一是要求領導干部克己奉公、廉潔自律?;诖?,濰柴制定了《領導干部雙十不制度》、《領導干部親屬回避制度》等廉潔從業制度,要求領導干部每年提報崗位廉政自述表、家庭成員從業情況表等。截至2011年底,因業務關聯原因, 濰柴對8名領導干部、13名干部親屬進行了崗位調整。在濰柴, 自我約束不只是領導干部,釆購、營銷、技改、質檢等重點部門的員工,也要簽訂《廉政陽光協議書》、《陽光檢驗承諾》。多年來,無論在企業內部還是外部,無論是面對同事還是面對客戶,濰柴員工已經將嚴于律己、自我約束內化為一種自覺遵守的文化。

                            (三)激情文化

                            激情是濰柴文化的鮮明特征之一。14年來,濰柴領導班子帶領員工始終以企業為家,主動放棄休息時間,加班加點工作,在面對各種困難與挑戰時,始終保持昂揚斗志,激情工作。在濰柴,激情文化最突出的體現是"三高"精神。"三高"精神是濰柴"三高"試驗隊("三高"試驗是指為檢測一款新發動機在極限環境下的運行狀態,而在"高原、高溫、高寒"地區進行的標定試驗)在長期艱苦環境下形成的"銳意探索、勇于超越的創新精神;忠于企業、獻身事業的奉獻精神;團結協作、永不言棄的團隊精神"。"三高"試驗隊常年在極限與極險的環境下工作,曾經歷過最高50攝氏度、最低零下42攝氏度、最高海拔4700米的極端環境,也遭遇過地震、冰雹、強沙塵暴等生與死的嚴酷考驗。在2012年"五一"國際勞動節大型文藝晚會上,主持人向全國觀眾介紹了濰柴"三高"試驗隊。中華全國總工會授予"三高"試驗隊"全國工人先鋒號"榮譽稱號,試驗隊四名同志被授予"全國五一勞動獎章"。

                            (四)執行力文化

                            在總結濰柴成功經驗時,濰柴員工無一例外地提到濰柴的執行力文化。執行力文化的核心內容為:忠誠企業,恪盡職守,把事業成功作為歷史使命;雷厲風行,令行禁止,把各項指令落到實處;重視過程,關注結果,把每項工作做得盡善盡美;服從大局,團結協作,把團隊精神貫穿于工作始終。正是這種文化把濰柴人的心凝聚在一起,形成了強大的戰斗力。2003年,濰柴動力籌備上市時, 正值非典最嚴重的時期,濰柴工作組克服各種苦難,往來于濰坊、香港、北京之間,將公司決策不折不扣地貫徹到底,成功實現了濰柴動力在香港上巿。

                            二、以"約法三章"為動力促進管理提升,為濰柴穩健發展夯實牢固基礎

                            "約法三章"的宗旨在于規范提升企業管理。濰柴集團踐行"約法三章"始終把轉變發展方式,理順集團管理架構,提升企業管理水平作為重要抓手,并運用先進的管理理念和方法,保障公司持續、快速、健康發展。

                            (一)圍繞主業發展制定戰略完善產業鏈條

                            濰柴動力成功實現在香港上市后,為了推動企業進一步發展,濰柴集團制定了"將濰柴打造成為以整機為導向,擁有動力總成核心技術,可持續發展的裝備制造集團,成為獨具特色的全球裝備制造業的重要一極,進入世界五百強"的戰略目標。圍繞這一戰略目標,2007年,濰柴成功戰略重組湘火炬,形成了整車、動力總成和汽車零部件三大業務板塊,構建起了國內商用車行業資產質量最優、發展潛力最大的完整黃金產業鏈。2009年,濰柴并購重組法國具有百年歷史的游艇發動機企業博杜安公司,填補了國內15乙以上高速大功率柴油機的空白。2012年,濰柴又成功戰略重組世界豪華游艇制造企業意大利法拉帝公司,正式進入豪華游艇產業。

                            目前,濰柴圍繞動力總成,已成功構建起了商用車、工程機械、豪華游艇三條完整的黃金產業鏈條。

                            (二)構建獨具濰柴特色的運營管控體系

                            為規范企業管理,2009年,濰柴聘請美國專家,針對濰柴實際,構建了 ^03(^6101131 0^61\'& 11011 ?^化!!^)運營體系,確定了十項原則:客戶滿意是我們的宗旨;質量在每個人的手中;高素質的員工隊伍;執行、創新與協作;以信息化和可視化支持敏捷制造;安全環保的工作環境;互利共臝的供方關系;以六西格瑪為主要工具持續改進工作流程;社會責任;現場解決問題。^03運營體系的建立,明確了各項工作的方向和標準,理順了相關的制度和流程,提高了工作效率。在此基礎上,濰柴以確保母子公司權責清晰、運行高效,提高集團管控能力為目標,按照"戰略統一、資源共享、獨立運營"的原則,從"投資管理、干部聘用、全面預算、考核激勵"等四個方面,組織開展內控體系建設,進一步理順集團管控模式,為濰柴健康運行奠定了堅實基礎。

                            (三)創新實施360度干部考評激勵機制

                            切實有效的考核,能夠煥發員工干事創業的激情,為企業發展提供強大動力。濰柴以現代企業管理勝任能力模型為載體,按照"德、能、勤、績、廉"考核標準,通過素質體檢、業務考試、述職考評、中干互評、公司領導評議五個模塊,對領導干部實施360度全方位、立體式考核評價。依據考核結果,每年對干部隊伍中前25^的優秀人員實施晉升獎勵,對后10^的人員進行優化調整。2011年,濰柴調整干部276人次,其中新提干部59人,崗位調動157 人,降職、免職31人。干部考評機制改革,不但為年輕人才提供了更為廣闊的發展平臺,也培養了領導干部的危機意識,進一步激發了廣大干部的工作熱情。濰柴"基于勝任能力的企業經理人員年度考評體系建立與實施"的軟課題也因此榮獲第17屆中國機械行業企業管理現代化創新成果一等獎。

                            (四)推進信息化建設帶動管理提升

                            2004年以來,濰柴共投入2億多元,著力推進信息化建設。經過單點應用、系統集成、平臺構筑三個階段的努力,濰柴業已形成企業資源管理平臺、產品研發支撐平臺、后巿場服務平臺、制造執行系統平臺、協同辦公平臺和調整網絡基礎平臺等六大信息化平臺、30多個支撐系統,構建了涵蓋計劃、采購、生產、銷售、庫存、財務、成本業務、售后服務等全業務環節的信息系統。濰柴信息系統已覆蓋集團總部及國內外20余家子公司,并實現了與近5000 家維修服務中心和500多家供應商的業務協同。借助信息系統, 濰柴可在"三國八地",利用各地專業化技術優勢資源,實現同一新產品在不同國家和城巿之間的同步設計,加快了研發進程,大大縮短了新產品推向巿場的時間。

                            三、以"約法三章"為準繩加強隊伍建設,為濰柴快速發展提供蓬勃動力

                            濰柴集團踐行"約法三章"始終把建設高素質的人才隊伍放在首位,始終堅持"買設備不如買技術,買技術不如引進人才"的理念,將人才作為一種資本投資,敢于下大力氣、花大價錢引進、培養、激勵人才。

                            (一)解放思想引進高端人才

                            濰柴領導班子積極轉變觀念,以全球化視野引進高端人才。

                            2002年,濰柴集團董事長譚旭光一個月內三下江南,與發動機研發專家張紀元反復溝通交流,使他打消顧慮來到濰柴,成為濰柴引進的第一位社會人才。2009年,譚旭光親自帶隊赴美,與全球知名的新能源技術專家韓爾樑多次約談,用誠心將其引入濰柴。近年來,濰柴從美國、法國、德國、日本等國家引進海外高端人才65 名,其中2人入選國家"千人計劃",8人入選山東省泰山學者海外特聘專家,李源潮同志對濰柴人才引進模式給予了高度評價。為充分發揮引進人才的作用,濰柴集團為每位引進的高端人才量身搭建事業平臺,提供重要職位、組建專業團隊、配置優質資源。引進的錢誠、韓爾樑等5名高端人才,分別被聘為業務總監和首席科

                            學家。專門成立新能源技術研究所、電控技術研究所等7個專業研究所,全部由海外高端人才擔任學術帶頭人。引進人才不負厚望,為濰柴創造了巨大價值。張紀元帶領研發團隊,攻克了多項技術難題,由他負責研發的"藍擎"系列發動機,已成為濰柴最核心產品,并榮獲中國機械工業科技進步特等獎。加拿大籍華人李大明帶領近百人的研發團隊,成功開發出中國首款高壓共軌電控系統5X311,打破了國外企業壟斷,改變了我國發動機電控核心技術長期

                            依賴外國技術的歷史。韓爾樑主持的《商用車用并聯式混合動力系統開發》和《工程機械用串聯式混合動力系統開發》等新能源項目,納入了國家"十二五"科技支撐計劃,奠定了濰柴在國內新能源動力研究領域的領先地位。

                            (二)立足崗位培養高端人才

                            在濰柴,人人都能成才,人人都有晉升渠道。企業設置了技術支持、技術研發、管理專家、行政領導四大序列,為各類人才制定職業生涯規劃。在此晉升機制下,工人可做到首席技師,薪酬水平相當于中層領導;技術人員可做到首席工程師,薪酬水平相當于集團總裁;管理人員可選擇做行政領導,也可發揮業務專長走管理專家序列,使人人都有發展空間,都有成才通道。濰柴還特別注重對領導干部和員工的培訓工作,將培訓視為員工最大的福利,建立了面向各崗位、各層次人員的菜單式培訓體系。立足公司級、分廠級、車間級和班組級四個層級,分別從"用什么學什么的技能專業維度、缺什么補什么的職位序列維度和誰使用誰培訓的崗位職能維度"三個層面,開展有針對性的培訓。2009年以來,濰柴連續三年對600余名科級以上領導干部進行集中脫產培訓。2012年,更是投資2000多萬元,對各業務板塊近1000名領導干部進行30天全脫產培訓。另外,依托信息化手段,搭建公司5:—乙在線學習平臺,員工可以根據個人需要網上提報培訓需求,可以在線學習商務禮儀、管理創新等各方面知識。

                            (三)完善措施激勵員工成才

                            為激勵員工成才,濰柴建立了模塊化薪酬體系,設置崗位工

                            資、績效工資、創新工資等3個工資模塊,員工每季度必須申報創新項目,根據項目的重要性和完成質量掙分拿錢,將人才的創新成果直接與薪酬掛鉤,變原來的"發工資"為現在的"掙工資",營造激勵全員創新的良好氛圍。2009年以來,公司共完成創新項目18896項,其中公司級65項,部門級5091項,崗位級13740項,而在同一級別的崗位中,因創新績效不同,最低與最高創新工資相差兩倍,真正實現了按勞分配、多勞多得。與此同時,濰柴敢于重獎做出貢獻的員工。按貢獻大小,對優秀技術和管理人員實施崗位晉升激勵、培訓提升激勵、購房補貼激勵、專利激勵、專業論文激勵、標準激勵、突出貢獻激勵、人才引薦激勵等八大類別的激勵,實現大貢獻、大獎勵,激發各類人員的積極性。僅購房補貼一項, 2010年以來,共有150名大學生享受了 1400萬元的購房補貼激勵,研究生、本科生分別一次性獲得10萬元和8萬元的獎勵。

                            四、以"約法三章"為引領推動科技創新,為濰柴跨越發展插上騰飛翅膀

                            濰柴集團始終把是否推動科技創新作為檢驗踐行"約法三章" 成果的重要標準,始終堅持以巿場為導向,大力營造創新環境,建立起了 "能者上,庸者下"的激勵機制,形成了 "生產一代、研發一代、儲備一代"的產品研發體系。

                            (一)建立完善科技創新獎勵機制

                            濰柴率先在技術人員中實施評聘分開機制,建立了"以企業戰略目標為導向、以關鍵業績指標為核心"的績效評價體系。在濰柴,高職可能低聘,低職可以高聘,一年一考核,一年一聘任,極大地提升了研發人員的積極性和創造力。制定了《科技創新激勵政策》,分別從各級獲獎項目、專利、專業論文、標準制定、人才引薦和極限工作條件等方面對科技人員給予相應的獎勵。出臺了《創新科技成果獎勵辦法》、《優秀專業人才選拔條例》、《對有突出貢獻的科技人員特殊獎勵的規定》、《技術創新項目管理辦法》等制度,從不同角度對科技人員進行激勵。在2012年的科技創新大會上,濰柴一次性拿出2500萬元重獎重大科研項目和優秀科技創新人才,其中單項最高獎金達到200萬元,充分調動了濰柴員工科技創新的積極性。

                            (二)面向市場需求推進科技創新

                            對于現有產品,特別是優勢產品,突出產品轉型升級、差異化打造和戰略配套巿場拓展,在做強、做優、做精上下功夫,做到人有我優。對于未來產品,按照全球領先、全系列、全領域的理念,緊跟未來產品技術發展趨勢,搭建起科學化、模塊化、系列化的產品平臺,創造市場需求,引領行業標準,做到人無我有。濰柴圍繞核心零部件,不斷加大在燃油系統、電控系統、增壓系統、濾清系統等領域的投入,力爭全面掌握和控制核心部件。在此基礎上,重點向基礎技術研究、前沿技術研究轉移,不斷加大對新能源、新材料、新工藝、混合動力、汽車電子等儲備技術的投入力度,積極推動產業技術升級。2012年3月,由濰柴主導開發的中國第一臺高速大功率缸內直噴天然氣發動機正式上巿,填補了國內天然氣缸內直噴發動機在應用領域的空白。2012年5月,由濰柴自主研發的中國首款高壓共軌電控系統批量上市,一舉改變了我國發動機核心技術長期依賴外國技術的歷史。

                            (三)綜合利用內外部資源協同科技創新

                            一是構建全球研發體系。按照"授權到位、責任到位、考核到位"的原則,對研發部門架構進行矩陣式改革,建立以市場為導向的產品總師制。建立"三國八地"研發體系,搭建亞、歐、美研發機構,初步形成全球研發的大格局。

                            二是堅持"以我為主、鏈合創新"的技術創新模式。積極開展產學研合作,先后同奧地利八乂乙、美國5^尺1、德國!^:乂等國外機構和浙江大學、天津大學等國內高等院校建立聯合研究中心,重點開展發動機基礎理論、熱管理及機械開發、電控技術等專項技術研究。聯合44家上游供方企業建立"濰柴動力研發共同體",與下游客戶建立戰略合作關系,開展相關領域的基礎和前瞻性研究,以及主要零件專項技術研究。聯合美國麻省理工學院、清華大學、博世公司等19家國內外著名高校和科研單位,成立內燃機可靠性國際技術創新聯盟,為進軍國際市場提供了保障。

                            三是大力提升軟硬件設施水平。投資20億元建成了國際一流水平的產品研發中心和產品試驗中心,包括40個發動機性能試驗室、20個發動機耐久試驗室、12個發動機認證試驗室。該中心是目前國際同行業規模最大、功能最全、能力最強的發動機研發試驗基地之一,試驗能力居國際領先水平。投資5億元新建了發動機試制中心,購置配備了"高、精、尖"設備,具有較強的柔性制造能力,能夠滿足多品種柴油機試制與小批生產需要。

                            14年來,濰柴先后參與承擔了 18個國家"863計劃"和科技攻關項目,獲得產品、技術授權專利609項,主持和參與行業和國家標準制定27項。其中,高速大功率"藍擎"發動機達到國V排放標準,在經濟性、可靠性、環保性等方面均達到國際領先水平。

                            五、以"約法三章"為精髓規范廉潔從業,為濰柴和諧發展提供強大支撐

                            濰柴集團以"約法三章"為準繩,健全完善了廉潔風險防控管理體系,一方面,員工把廉潔從業作為踐行"約法三章"的.重要內容;另一方面,領導班子嚴格落實黨風廉政建設責任制規定,始終以身作則、廉潔自律,營造了風清氣正的良好氛圍。

                            (一)堅持預防為主,加強制度約束

                            濰柴集團建立健全了重大問題集體討論制度,規范決策程序,明確決策責任,形成適度分散的權力制衡機制。凡涉及企業發展全局的重大決策、重要干部任免、重大項目安排和大額資金使用, 全部建立了規范流程,由領導班子集體做出決策。對專業性、技術性較強的重大事項,建立了由國內外10余名專家組成的"智庫", 由專家進行評估和論證。對涉及員工切身利益的事情,完善了聽證會制度和公示制度。在企業改革、人事任免、資金運作、物資釆購、基建工程等關鍵環節,針對可能出現的問題,制定相應的管理措施和行為規范,努力形成按制度辦事、靠制度管人的機制。

                            (二)完善監督機制,實施陽光決策

                            對"三重一大"各項制度流程,建立了公司級、單位級和業務級三級監督檢查機制,發揮紀檢監察機構的監督職能,每月固定開展制度稽查,實現了決策、執行、監督的相互制衡。把職代會作為職工參政議政、民主決策的重要載體,將企業發展規劃、技術改造項目、改革改制方案等重大決策及時提交代表討論通過,嚴格執行企

                            業招待費向職代會報告制度。堅持職工代表民主評議領導干部制度,每年領導干部向職工代表述職,組織職工代表對領導干部提意

                            見,并將評議結果在企業內部電視臺、報紙上公布。積極探索利用信息化手段推進民主管理,董事長牽頭,所有班子成員開通內部博客,虛心傾聽職工意見建議,及時了解職工思想動向,第一時間解決職工反映的種種困難和問題?,F代化的溝通手段拉近了領導與職工之間的距離,使黨務公開、廠務公開、民主評議、陽光決策等得

                            到了有效落實。董事長博客開通以來,點擊量近350萬次,日均瀏覽量突破5000人次。

                            (三)規范重點領域,做好風險防控

                            一是規范招投標流程。工程招標采取讓利系數評標法,評標采取商務、技術分開評標法,最大程度減少了人為因素的干擾。在招標、評標過程中,紀檢監察機構、審計部門全程參與,對價格、質量、工程結算實施監督,保證了招投標的效果和誠信。"十一五"期間,累計投資12 0億元用于技改項目建設,在濰坊建成了高新產業園、鑄造產業園、濱海產業園和國際化物流園四大產業園,未發生一例違規違紀案件。

                            二是加強業務關聯方監管。為規范業務關聯方行為,濰柴實行了《業務關聯方黑名單管理辦法》,即將業務關聯方與企業業務往來中發生的違法、違規或失信行為,進行處罰并予以記錄、公告,保證招投標、采購等業務規范運行。2011年共對8家發生違規行為的供應商進行了處理,處罰金額176. 14萬元,起到了很好的震懾作用。

                            三是制定并實施派駐監察員制度。濰柴從全集團范圍內選拔既熟悉業務、又堅守原則的中高層領導干部、管理專家,派駐到釆購管理部、銷售公司等重點單位任監察員,參與決策,組織日常檢查和效能監察,開展基層廉潔從業教育,有效解決了"同體監督軟" 的問題。14年來,"約法三章"已成為濰柴人自覺遵循的行為準則,成為濰柴集團健康發展的重要法寶。通過踐行"約法三章",不僅實現了濰柴扭虧為盈,而且創造了國有企業發展的一個奇跡,14年間,濰柴從銷售收入不足5億元增長到近1000億元,從虧損8000萬元發展為盈利100億元,從瀕臨破產的地方小企業成長為全國機械制造業的排頭兵。如今的濰柴集團擁有全球員工5萬余人,資產總額670多億元,擁有"濰柴動力"、"漢德車橋"、"陜汽重卡"、"陜西法士特"等眾多國際知名品牌,在重型卡車、客車、工程機械、船舶、發電等細分配套巿場占據著主導和領先地位,成為國內唯一同時擁有整車、動力總成和汽車零部件三大業務平臺的跨國企業。濰柴也因此受到了黨和國家領導人的充分肯定,以及社會各界的廣泛關注。企業先后被授予"國家創新型企業""中國工業大獎" "全國先進基層黨組織""全國企業文化示范基地"等榮譽稱號,成為真正邁向國際巿場的"中國動力"。

                            信息公開屬性:依申請公開

                            抄送:中央紀委宣傳教育室、中央紀委第一紀檢監察室委內抄送:企干一局、企干二局、黨建局、宣傳局。


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